忍無可忍的激進投資者，是科爾士CEO面臨的大麻煩
王波非（Phil Wahba）
2021-02-28
2019年10月，科爾士的首席執(zhí)行官米歇爾·加斯在華盛頓出席《財富》雜志舉辦的最具影響力的商界女性峰會。圖片來源：Sarah Silbiger—Bloomberg/Getty Images
科爾士（Kohl’s）的部分股東對這家零售公司的疲軟表現已經忍無可忍。
由于對科爾士過去十年的營業(yè)利潤不斷下滑、業(yè)務增長停滯不前感到不滿，四家激進投資機構表示已經于2月22日提名9名董事，如獲通過則將在科爾士董事會（該公司董事會由12名董事構成）中占據多數席位，此舉也為今年5月科爾士年度股東大會上可能發(fā)生的激烈“代理人斗爭”埋下伏筆。
該激進集團由Macellum Advisors、Ancora Holdings、Legion Partners資產管理公司和4010 Capital組成，共計持有科爾士9.5%的股份。上述機構表示，科爾士百貨缺少真正有零售經驗的董事，并且部分董事任職時間實在太久。(在科爾士的12位董事中，有5位已經在董事會任職超過5年。)
這些不滿似乎引起了科爾士其它股東的共鳴：2月22日上午，受董事會改組消息影響，科爾士股價上漲了9%。較米歇爾·加斯2018年上任首席執(zhí)行官之時，科爾士股價已經下跌16%，但相較于新冠疫情最低點，該公司的市值則翻了兩番。
上述激進投資機構也在考慮削減高管薪酬、出售部分對公司日常運營并非必要的房產。在信函中，它們還對科爾士百貨的廣告支出及電商策略等具體業(yè)務提出了異議。
考慮到上述機構不僅擁有大量股份，Legion、Macellum和Ancora還曾經聯手改組了Bed Bath & Beyond的董事會，并為后者委任了新的首席執(zhí)行官，科爾士對其嚴陣以待也就不難理解了。
獲得董事提名的人選包括Macellum現任首席執(zhí)行官喬納森·杜斯金、伯靈頓商店（Burlington Stores）前任首席執(zhí)行官托馬斯·金斯伯里和丹尼斯餐廳（Denny’s）前任首席市場官瑪格麗特·詹金斯。
在激進投資機構列舉的“罪狀”中，科爾士百貨凈銷售額“10年不漲”位列首位。2011年至2019年間，雖然該公司多次試圖扭虧為盈，包括去年10月也公布了扭虧方案，但銷售業(yè)績卻始終未見起色。雖然從表面上看，科爾士從彭尼公司（J.C. Penney）、梅西百貨（Macy’s）等在疫情中實力受損的競爭對手手中搶走了市場份額，但該公司的同期營業(yè)利潤率卻近乎腰斬。
該激進集團在2月22日寫給其他股東的信函中表示：“近年來，科爾士百貨表現不佳，雖然高管團隊歷經更迭，但負責監(jiān)督公司運營工作的董事會卻基本沒有發(fā)生變化。”
科爾士稱去年12月一直在與該激進集團進行溝通。公司一位發(fā)言人在電子郵件聲明中表示：“科爾士致力于為股東創(chuàng)造價值，也堅信公司2020年10月公布的全新戰(zhàn)略框架將提振自身業(yè)務和盈利能力?！痹陔S后發(fā)布的第二份聲明中，科爾士表示，“我們不會允許該激進集團奪取董事會控制權、破壞公司成長勢頭，尤其是在公司實施強力增長戰(zhàn)略的當下?！?/p>
然而，上述投資機構稱，由于科爾士“組織架構（僵化），難以實施相關計劃、為股東創(chuàng)造價值”，他們擔心該公司無法在疫情消退后利用經濟重新開放的機會實現業(yè)績增長。
該激進集團舉例指出：截至2020年初新冠疫情爆發(fā)前，科爾士百貨該財年的凈銷售額為189億美元，與8年前的水平大致相當，而營業(yè)利潤則從11.5%下降至6.1%。
來自購物中心外競爭對手的壓力
相較于那些位于大型購物中心內的競爭對手，科爾士的表現可謂優(yōu)異。事實上，該公司也經常提醒投資者其95%的門店都在商場以外。但與Ulta Beauty、Gap旗下的Old Navy、Dick’s Sporting Goods和塔吉特（Target）等多家購物中心外的零售商相比，其業(yè)績表現仍然有巨大差距。
去年前三季度，科爾士凈銷售額下降了25.3%，而造成業(yè)績大幅下滑的主要原因則是去年春季疫情導致的閉門歇業(yè)。雖然在假期到來前其銷售額的下降幅度已經明顯放緩至10%，但與購物中心外的零售商還是形成了鮮明的對比。
基于其在運動服飾領域獲得的成功，科爾士于去年10月發(fā)布了新的轉型戰(zhàn)略，計劃剝離更多表現疲弱的自有品牌，并成長為美妝領域的一支重要力量。該公司還承諾將營業(yè)利潤率提升至7%至8%之間。（科爾士將于下周發(fā)布第四季度財務報告時公布相關工作的最新進展。）
2014年，該公司曾經推出名為“偉大議程”的扭虧戰(zhàn)略，主要內容同樣是做大美妝業(yè)務、更新自有品牌，但該戰(zhàn)略并未改變科爾士銷售業(yè)績的整體走向。
2018年，加斯開始擔任科爾士的首席執(zhí)行官一職，在其領導之下，科爾士采取了一系列重大舉措，成功避免了公司銷售額出現大幅下滑。自2013年加入科爾士百貨，加斯就一直在推動科爾士向運動服飾領域大舉進軍，其中最引人注目的舉動是引進了安德瑪（Under Armour）：目前，該品類銷售額已經占公司總銷售額的20%，加斯曾經表示未來該數字有望上升至30%。
雖然科爾士最終剝離了Dana Buchman、Rock & Republic等過時的自有品牌，但在打造與塔吉特自有品牌擁有同等影響力和敏捷性的新品牌方面卻未能取得顯著進展，于是轉而集中資源引入更多競爭對手所沒有的全國性品牌，如Lands’ End、Cole Haan和Toms。
科爾士還大膽地與亞馬遜（Amazon）建立了合作關系，協(xié)助這家電商巨頭處理退貨工作，寄望借助引入額外客流提升銷售業(yè)績。但科爾士并未披露太多相關信息，因而難以知曉雙方合作成效幾何。
加斯最近還與路威酩軒（LVMH）旗下的絲芙蘭品牌（Sephora）達成了“店中店”合作關系，將后者從彭尼公司成功挖走，瞬間讓科爾士百貨成了美妝行業(yè)的重量級參與者。彭尼時代，絲芙蘭的顧客極少前往彭尼公司旗下其它商店購物，而能否在客戶導流方面取得更好成績自然也就成了擺在科爾士面前的一大挑戰(zhàn)。（科爾士百貨將與塔吉特店內的Ulta美妝商店展開競爭。）
盡管存在種種問題，但科爾士也有不少自己的優(yōu)勢。在諸多競爭對手的業(yè)務出現萎縮之時，科爾士依然擁有一大批忠實客戶，旗下商店更是遍及全美，能夠為客戶提供各種名牌產品。但歸根結底，想要實現產品差異化、為客戶提供“人無我有”或無法網購的產品依然并非易事。
此外，正如塔吉特和沃爾瑪（Walmart）假期銷售數據所顯示的那樣，疫情期間，消費者更愿意在同一家商店一次性買齊從衣物、食品雜貨到運動產品的各種商品，而不是分別在多家商店采買。
沒有人知道疫情消退后消費者是否還會依然如此，但對科爾士而言，它必須給消費者一個充分的理由來打破這些習慣。（財富中文網）
譯者：梁宇
審校：夏林
科爾士（Kohl’s）的部分股東對這家零售公司的疲軟表現已經忍無可忍。
由于對科爾士過去十年的營業(yè)利潤不斷下滑、業(yè)務增長停滯不前感到不滿，四家激進投資機構表示已經于2月22日提名9名董事，如獲通過則將在科爾士董事會（該公司董事會由12名董事構成）中占據多數席位，此舉也為今年5月科爾士年度股東大會上可能發(fā)生的激烈“代理人斗爭”埋下伏筆。
該激進集團由Macellum Advisors、Ancora Holdings、Legion Partners資產管理公司和4010 Capital組成，共計持有科爾士9.5%的股份。上述機構表示，科爾士百貨缺少真正有零售經驗的董事，并且部分董事任職時間實在太久。(在科爾士的12位董事中，有5位已經在董事會任職超過5年。)
這些不滿似乎引起了科爾士其它股東的共鳴：2月22日上午，受董事會改組消息影響，科爾士股價上漲了9%。較米歇爾·加斯2018年上任首席執(zhí)行官之時，科爾士股價已經下跌16%，但相較于新冠疫情最低點，該公司的市值則翻了兩番。
上述激進投資機構也在考慮削減高管薪酬、出售部分對公司日常運營并非必要的房產。在信函中，它們還對科爾士百貨的廣告支出及電商策略等具體業(yè)務提出了異議。
考慮到上述機構不僅擁有大量股份，Legion、Macellum和Ancora還曾經聯手改組了Bed Bath & Beyond的董事會，并為后者委任了新的首席執(zhí)行官，科爾士對其嚴陣以待也就不難理解了。
獲得董事提名的人選包括Macellum現任首席執(zhí)行官喬納森·杜斯金、伯靈頓商店（Burlington Stores）前任首席執(zhí)行官托馬斯·金斯伯里和丹尼斯餐廳（Denny’s）前任首席市場官瑪格麗特·詹金斯。
在激進投資機構列舉的“罪狀”中，科爾士百貨凈銷售額“10年不漲”位列首位。2011年至2019年間，雖然該公司多次試圖扭虧為盈，包括去年10月也公布了扭虧方案，但銷售業(yè)績卻始終未見起色。雖然從表面上看，科爾士從彭尼公司（J.C. Penney）、梅西百貨（Macy’s）等在疫情中實力受損的競爭對手手中搶走了市場份額，但該公司的同期營業(yè)利潤率卻近乎腰斬。
該激進集團在2月22日寫給其他股東的信函中表示：“近年來，科爾士百貨表現不佳，雖然高管團隊歷經更迭，但負責監(jiān)督公司運營工作的董事會卻基本沒有發(fā)生變化?！?/p>
科爾士稱去年12月一直在與該激進集團進行溝通。公司一位發(fā)言人在電子郵件聲明中表示：“科爾士致力于為股東創(chuàng)造價值，也堅信公司2020年10月公布的全新戰(zhàn)略框架將提振自身業(yè)務和盈利能力?！痹陔S后發(fā)布的第二份聲明中，科爾士表示，“我們不會允許該激進集團奪取董事會控制權、破壞公司成長勢頭，尤其是在公司實施強力增長戰(zhàn)略的當下。”
然而，上述投資機構稱，由于科爾士“組織架構（僵化），難以實施相關計劃、為股東創(chuàng)造價值”，他們擔心該公司無法在疫情消退后利用經濟重新開放的機會實現業(yè)績增長。
該激進集團舉例指出：截至2020年初新冠疫情爆發(fā)前，科爾士百貨該財年的凈銷售額為189億美元，與8年前的水平大致相當，而營業(yè)利潤則從11.5%下降至6.1%。
來自購物中心外競爭對手的壓力
相較于那些位于大型購物中心內的競爭對手，科爾士的表現可謂優(yōu)異。事實上，該公司也經常提醒投資者其95%的門店都在商場以外。但與Ulta Beauty、Gap旗下的Old Navy、Dick’s Sporting Goods和塔吉特（Target）等多家購物中心外的零售商相比，其業(yè)績表現仍然有巨大差距。
去年前三季度，科爾士凈銷售額下降了25.3%，而造成業(yè)績大幅下滑的主要原因則是去年春季疫情導致的閉門歇業(yè)。雖然在假期到來前其銷售額的下降幅度已經明顯放緩至10%，但與購物中心外的零售商還是形成了鮮明的對比。
基于其在運動服飾領域獲得的成功，科爾士于去年10月發(fā)布了新的轉型戰(zhàn)略，計劃剝離更多表現疲弱的自有品牌，并成長為美妝領域的一支重要力量。該公司還承諾將營業(yè)利潤率提升至7%至8%之間。（科爾士將于下周發(fā)布第四季度財務報告時公布相關工作的最新進展。）
2014年，該公司曾經推出名為“偉大議程”的扭虧戰(zhàn)略，主要內容同樣是做大美妝業(yè)務、更新自有品牌，但該戰(zhàn)略并未改變科爾士銷售業(yè)績的整體走向。
2018年，加斯開始擔任科爾士的首席執(zhí)行官一職，在其領導之下，科爾士采取了一系列重大舉措，成功避免了公司銷售額出現大幅下滑。自2013年加入科爾士百貨，加斯就一直在推動科爾士向運動服飾領域大舉進軍，其中最引人注目的舉動是引進了安德瑪（Under Armour）：目前，該品類銷售額已經占公司總銷售額的20%，加斯曾經表示未來該數字有望上升至30%。
雖然科爾士最終剝離了Dana Buchman、Rock & Republic等過時的自有品牌，但在打造與塔吉特自有品牌擁有同等影響力和敏捷性的新品牌方面卻未能取得顯著進展，于是轉而集中資源引入更多競爭對手所沒有的全國性品牌，如Lands’ End、Cole Haan和Toms。
科爾士還大膽地與亞馬遜（Amazon）建立了合作關系，協(xié)助這家電商巨頭處理退貨工作，寄望借助引入額外客流提升銷售業(yè)績。但科爾士并未披露太多相關信息，因而難以知曉雙方合作成效幾何。
加斯最近還與路威酩軒（LVMH）旗下的絲芙蘭品牌（Sephora）達成了“店中店”合作關系，將后者從彭尼公司成功挖走，瞬間讓科爾士百貨成了美妝行業(yè)的重量級參與者。彭尼時代，絲芙蘭的顧客極少前往彭尼公司旗下其它商店購物，而能否在客戶導流方面取得更好成績自然也就成了擺在科爾士面前的一大挑戰(zhàn)。（科爾士百貨將與塔吉特店內的Ulta美妝商店展開競爭。）
盡管存在種種問題，但科爾士也有不少自己的優(yōu)勢。在諸多競爭對手的業(yè)務出現萎縮之時，科爾士依然擁有一大批忠實客戶，旗下商店更是遍及全美，能夠為客戶提供各種名牌產品。但歸根結底，想要實現產品差異化、為客戶提供“人無我有”或無法網購的產品依然并非易事。
此外，正如塔吉特和沃爾瑪（Walmart）假期銷售數據所顯示的那樣，疫情期間，消費者更愿意在同一家商店一次性買齊從衣物、食品雜貨到運動產品的各種商品，而不是分別在多家商店采買。
沒有人知道疫情消退后消費者是否還會依然如此，但對科爾士而言，它必須給消費者一個充分的理由來打破這些習慣。（財富中文網）
譯者：梁宇
審校：夏林
A group of Kohl’s shareholders has had enough of the retailer’s yearslong middling performance.
A quartet of activist investors—displeased with Kohl’s declining operating profit and stagnant business in the past decade—said it had nominated a slate of nine directors on February 22, a majority of its 12-person board. That sets the stage for a potentially brutal proxy fight at Kohl’s annual shareholder meeting in May.
The group, made up of Macellum Advisors, Ancora Holdings, Legion Partners Asset Management, and 4010 Capital, collectively holds 9.5% of Kohl’s shares. The firms say that too few of Kohl’s directors have true retail experience and that too many have been around for too long. (Five of Kohl’s 12 directors have been on the board for more than five years.)
Other shareholders seemed to agree with the group’s displeasure: Kohl’s shares rose 9% on February 22 morning on news of a shake-up. Kohl’s stock is down 16% from when Michelle Gass became CEO in 2018, though they have quadrupled in value since its nadir at the start of the pandemic.
The activists are also considering, among other things, whether to cut executive pay and sell some real estate that is not essential to Kohl’s day-to-day operations. In their letter, they took exception to aspects of Kohl’s business, such as how much it spends on advertising as well as its e-commerce strategy.
It is easy to see why the activists are being taken seriously: Beyond their large stake, Legion, Macellum, and Ancora previously teamed up to remake the board at Bed Bath & Beyond and install a new CEO.
The slate of board nominees includes Macellum chief executive Jonathan Duskin, former Burlington Stores CEO Thomas Kingsbury, and former Denny’s chief marketing officer Margaret Jenkins.
At the top of their list of complaints is a net sales level that remained virtually unchanged between 2011 and 2019 despite a number of turnaround attempts, including one announced in October, and an operating profit margin that fell by nearly half during that time, despite Kohl’s ostensibly taking market share from weakened mall-based rivals like J.C. Penney and Macy’s.
“These persistent failures have been led by several different senior executive teams but overseen by substantially the same Board,” the group said in a letter dated Feb. 22 to fellow shareholders.
Kohl’s said it had been in discussions with the group in December. “Kohl’s is deeply committed to enhancing shareholder value and is confident the Company’s new strategic framework, published in October 2020, will accelerate growth and profitability,” a spokesperson said in an emailed statement. Kohl’s later sent a second statement saying, “We reject the Investor Group’s attempt to seize control of our Board and disrupt our momentum, especially considering that we are well underway in implementing a strong growth strategy.”
However, the firms said they are worried that once the pandemic recedes, Kohl’s won’t be able to capitalize on the reopening, because of the purported “systemic inability of the Company to execute a plan that creates shareholder value.”
On that front, the group has a point: In the fiscal year ended in early 2020, prior to the COVID-19 outbreak, net sales were $18.9 billion, roughly where they were eight years earlier. Meanwhile, operating profits came to 6.1% from 11.5%.
Struggling with off-mall rivals
Kohl’s has fared much better than its mall-based department store rivals. Indeed the company frequently reminds investors that 95% of its stores are off-mall. But its off-mall rivals, from Ulta Beauty to Gap Inc.’s Old Navy to Dick’s Sporting Goods to Ta rget, have handily bested Kohl’s.
Kohl’s net sales fell 25.3% in the first three quarters of the year, much of that because of store closures last spring. But while declines moderated significantly by the time the holiday season came around, falling 10%, that contrasts sharply with those off-mall retailers.
Kohl’s unveiled a new turnaround strategy in October predicated on building upon its recent success in activewear, further phasing out weak store brands, and finally becoming a sizable player in beauty. The company also promised to get its operating profit margins back up in the 7% to 8% range. (It will provide an update on that effort next week when it reports fourth-quarter financial results.)
A previous turnaround strategy in 2014, called the Greatness Agenda, which was also based on a bigger beauty business and refreshed store brands, failed to change Kohl’s overall sales trajectory.
Still, under Gass, who has been Kohl’s CEO since 2018, the retailer has made big moves that likely averted big sales declines. After joining Kohl’s in 2013, she was the architect of Kohl’s big push into activewear, notably bringing in Under Armour: The category now represents 20% of sales, and Gass has said that could hit 30%.
Kohl’s has finally pared stale brands like Dana Buchman and Rock & Republic, but struggled to create new ones with the same touch and agility as Target has. Instead, Kohl’s has focused on bringing in more national brands that its rivals don’t carry, such as Lands’ End, Cole Haan, and Toms.
And in a daring move, Kohl’s has teamed up with Amazon to handle returns in its stores for the e-commerce giant, betting that the extra shopper traffic would lift sales. The company doesn’t give out much information on that front, so it’s hard to know whether the partnership has panned out.
More recently, Gass landed a coup by winning a shop-in-shop partnership with LVMH’s Sephora away from Penney, instantly and finally making Kohl’s a major player in the beauty wars. The challenge of course will be to see if Kohl’s manages to get Sephora customers to shop in the rest of its stores too, something they did not do much at Penney. (Kohl’s will be going up against the upcoming Ulta Beauty shops within Target stores.)
For all its problems, Kohl’s has plenty going for it. While many competitors are withering, the retailer boasts a loyal clientele along with a ton of stores dotting the country that offer well-known brands. But, ultimately, it also struggles to offer customers things they cannot find elsewhere or online.
What’s more, as Target’s holiday results as well as those of Walmart have shown, customers are consolidating shopping trips during the pandemic, opting to get everything from clothes to groceries to sports gear under the same roof.
It’s anybody’s guess if they will continue to do so after COVID-19 recedes. But Kohl’s will have to make a very compelling case to get them to break these new habits.
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